Инженеры офисного пространства

Илья Ступин, специальный корреспондент журнала «Эксперт».

Благодаря оригинальным технологическим решениям и высокому уровню сервиса компания Nayada смогла не только стать лидером отечественного рынка офисных перегородок, но и начать экспансию на зарубежные рынки

До того как изготовлением систем офисных перегородок решил заняться гендиректор компании Nayada и ее основной владелец Дмитрий Черепков, этот продукт в России был малоизвестен. Чаще под ним подразумевали гипсокартонные и кирпичные стены, разделяющие административные помещения на ячейки для работников. Реже присутствовали перегородки в импортном исполнении.

Nayada не пошла по пути слепого клонирования лучших западных образцов, а создала собственную продуктовую линейку, с помощью инновационных решений превратив системы офисных перегородок в технологичный товар массового спроса. Сегодня в ассортименте компании несколько разновидностей стационарных, мобильных, раздвижных, противопожарных перегородок, стоек ресепшн, дверей из различных материалов.

Ставка на высокий уровень сервиса и мощная производственная база позволили компании оторваться как от российских, так и от западных конкурентов. Сегодня Nayada зарабатывает на офисных перегородках более 100 млн долларов в год и контролирует около 30% российского рынка. Обороты ближайших конкурентов в пять-десять раз ниже. Среди клиентов Nayada — крупные девелоперские компании, банки, ритейлеры, государственные организации.

О том, как можно создать серьезный бизнес на таком нишевом рынке, мы беседуем с Дмитрием Черепковым.

— Дмитрий Анатольевич, как получилось, что вы, выпускник факультета электроники и лазерной техники МГТУ имени Баумана, вдруг стали производить офисные перегородки? Какой-то очень уж незамысловатый продукт.

— Все началось еще в середине девяностых. Мы с товарищами решили открыть совместный бизнес и занялись торговлей стройматериалами и производством водосточных, вентиляционных труб и других изделий из металла. И однажды одному из наших клиентов потребовались офисные перегородки. Мы тогда не совсем понимали, что это такое, начали разбираться. Я поехал в Финляндию и выяснил, что за границей производство офисных перегородок поставлено на поток, а этому бизнесу уже около тридцати лет. Стало интересно, идея привлекла своей новизной. Сначала мы поставляли французские перегородки, но это продолжалось совсем недолго, около года. После того как наши партнеры сорвали несколько поставок, я решил запустить производство в России. Тем более, как инженеру, мне был интересен продукт, интересна технология его производства. Со стороны может показаться, что это легкий бизнес, однако он требует большого объема технических знаний, грамотно налаженной логистической цепочки, индивидуального подхода к каждому проекту. Правда, сначала не совсем было понятно, как он пойдет в России, были лишь ощущения: должно сработать.

— Сработало?

— Первое время мы не до конца понимали, как этот продукт продавать, как его продвигать и где рекламировать. Он оказался на стыке двух бизнесов — строительного и мебельного. Мы ведь начинаем работать, когда заканчивается отделка помещения, и сдаем конструкции до установки мебели. Даже в профессиональных журналах о строительстве или мебели тогда не было соответствующего раздела для нас. Приходилось размещать рекламу в разделах, посвященных либо офисной мебели, либо строительным услугам, — почти без какой-либо отдачи. Первый клиент появился только месяца через три, но зато потом бизнес быстро стал набирать обороты. Уже через год в журналах появилась рубрика «офисные перегородки», в которой мы выступали основным рекламодателем.

— То есть не будет преувеличением сказать, что это вы сформировали данный рынок?

— Наверное, в какой-то степени можно сказать и так. Сначала к нам приходили клиенты, побывавшие в офисах западных компаний, и просили, чтобы мы сделали для них что-то подобное. Мало кто осознавал, что это за продукт и как с ним сосуществовать. Заказывая понравившиеся перегородки, клиенты не всегда понимали, что из-за смены интерьера в офисе может возникнуть совершенно новая атмосфера. Скажем, прозрачные остекленные перегородки предполагают определенную открытость, другую форму взаимодействия. У заказчиков не было четкого представления о технических характеристиках перегородок. Например, о том, какие системы имеют высокий уровень звукоизоляции, а какие нет. Впрочем, и терминологии как таковой не было. Уже после того, как мы стали разрабатывать и выводить на рынок продукты, в профессиональный сленг вошли такие понятия, как «двойное стекло», «двойной витраж», «цельностеклянные конструкции», «мобильные перегородки». Думаю, мы повлияли не только на потребителей, но и на других игроков в нашем сегменте. Так, во всех мобильных перегородках, которые производятся в России, сегодня используется разработанная нами технология соединения модулей. Многие наши партнеры говорят, что в последнее время мы стали влиять на восприятие продукта: если человек увидел ту или иную систему у нас, то он будет считать, что продукт в современном исполнении должен выглядеть именно так, а не иначе. Возможно, это происходит оттого, что при создании всех наших продуктов мы ориентировались и ориентируемся на запросы заказчиков. Например, мы почувствовали потребность в зонировании больших офисных пространств таким образом, чтобы все сотрудники находились в одном помещении. И в нашем ассортименте сразу появились мобильные перегородки. Так же мы пришли к созданию противопожарных перегородок или систем, облицованных шпоном ценных пород дерева.

Индивидуальный продукт

— Как формируются потребности клиентов, как вы с ними взаимодействуете? Откуда приходит понимание, что продукт развивается именно в этом направлении?

— В компании есть ассортиментный комитет, мы собираемся и решаем, насколько тот или иной сигнал, поступивший с рынка, обоснован. Ставим задачу, люди начинают предлагать варианты. Развивая продукты, мы становимся более интересны архитекторам: им, как людям творческим, интересно не тиражировать один и тот же офис для разных заказчиков, а реализовывать разные задумки. И чем больше инструментария мы предоставляем, тем шире многообразие дизайнерских решений и возможностей, тем интереснее процесс. Взаимодействие с архитектурной средой очень важно для создания новых продуктов, востребованных рынком.

— Полагаю, во взаимодействии с архитекторами немалую роль играет и архитектурный конкурс, проводимый вашей компанией.

— Да, мы уже четвертый год проводим международный архитектурный конкурс «Офисное пространство: креатив, технологии, инновации», приглашая к участию студентов и начинающих архитекторов, привлекаем в жюри именитых специалистов в области архитектуры и дизайна. Помимо всего прочего это способ поиска новых идей. Конечно, не многие конкурсные работы имеют шанс войти в продуктовую линейку, но я лично считаю, что концепты надо делать и продвигать максимально, рано или поздно это даст результаты. Например, одна известная итальянская фирма продает в год двадцать новых моделей, разработанных для нее лучшими дизайнерами. Они отобраны из более чем тысячи предложений. Получается, что компания продает лишь несколько ходовых вещей, зарабатывает на них несколько миллионов евро, но получает рекламные бонусы за счет новаций: статьи о компании, ее уникальной продукции.

— Архитектор для вас ключевая фигура?

— Ключевая, но не единственная. На рынке есть несколько игроков, с которыми мы находимся в постоянном взаимодействии. Во-первых, это непосредственно клиент — арендатор, владелец здания. Во-вторых, архитектор — он помогает клиенту понять, чего тот хочет. В-третьих, компания-застройщик, генподрядчик, который выполняет строительные работы для клиента. Мы — игрок, работающий напрямую либо с заказчиком, либо с застройщиком. В коммуникации с ними окончательно выявляются и формализуются потребности. Вся эта сложная система взаимодействия очень важна, ведь перегородка не существует сама по себе, в ней всегда что-то находится: вентиляция, электрика и тому подобное.

— Получается, офисная перегородка — продукт сугубо индивидуальный?

— Да, тут вообще все достаточно условно. Даже типовое изделие все равно подгоняется под потребности заказчика и конструктивные особенности помещения. Наши сервисные компании получают некий конструктор, из которого они собирают офисное пространство. Но это, конечно, не IKEA — всегда надо что-то отпилить, что-то приделать. В отличие от мебельщиков, которые больше сконцентрированы на производстве, мы проявляем себя в сервисе, монтаже. Никогда нет уверенности в том, что не произойдет изменений в проекте. Например, приходишь на объект, а в утвержденном проекте появилась вентиляционная труба, или выяснилось, что существующие перекрытия здания не приспособлены под вес перегородок, или арендатор решил увеличить количество рабочих мест. И это требует быстрого реагирования, разработки и внедрения новых решений. Все это, надо признать, значительно усложняет работу западным компаниям. По той же причине у нас каждый проект сопровождает инженер, который осуществляет замеры, проводит расчеты, а затем следит за исполнением работ. Недавно мы сдали объект в Казани: установили раздвижные перегородки в здании, в котором несущие фермы потолка могут прогибаться под тяжестью снега до пяти сантиметров. Проектировщиком, курирующим проект, был создан специальный элемент распора секции, который самостоятельно подстраивается под существующий зазор. Или другой пример: в нескольких торговых центрах, где мы устанавливали перегородки, была усадка более десяти сантиметров. Пришлось ставить специальные узлы, которые компенсировали отклонения. Такие решения могут быть найдены только в индивидуальном порядке — типовые схемы здесь не работают. Можно говорить лишь о неких стандартах. К тому же в последнее время все усложняется: в дверях устанавливаются замки со сложным кодом доступа, стекла, которые сегодня прозрачные, а завтра матовые.

— Что вы считаете своим главным конкурентным преимуществом?

— Я думаю, это высокий уровень сервиса, надежность. Также большое значение имеет широкая ассортиментная линейка. Мы выпускаем несколько видов стационарных, противопожарных, раздвижных, мобильных перегородок, двери, сантехнические перегородки. У некоторых наших продуктов нет аналогов. Например, мы единственные производим в России раздвижные перегородки — Nayada-Hufcor. Другой уникальный продукт — противопожарные перегородки из специального стекла, способного выдержать в течение 108 минут температуру 1000 градусов, при этом имеющие современный дизайн. Если же говорить о типовом и самом конкурентном продукте, то мы стремимся улучшать его дизайн и функциональность.

Вынужденная интеграция

— Какими мощностями располагает компания? Как выглядит производственная цепочка?

— У нас выделено два основных бизнес-процесса — оказание услуг по поставке и сервису и собственно блок, занимающийся разработкой систем перегородок, их изготовлением. На производство приходится около 30 процентов ресурсов компании. Одно из главных отличий нашего бизнеса от западных аналогов — глубина вертикальной интеграции. Если на Западе компания имеет лишь раскроечные центры и несколько станков, чтобы из комплектующих, изготовленных на других предприятиях, собрать секции, то мы вынуждены держать целый конвейер. Например, у нас есть собственная линия по обработке стекла — этого никто не делает на Западе. У нас большие потребности в алюминиевом профиле — на него приходится 20–30 процентов общего объема комплектующих. Этот профиль надо окрашивать. На тот момент, когда мы выходили на рынок, окраски высокого качества в России не было. Это послужило толчком к созданию самостоятельного проекта, в котором мы стали и производителями, и заказчиками. Открыли цех, наладили целый конвейер по подготовке и окраске металлических поверхностей. Сейчас это уже отдельный бизнес, оказывающий услуги и другим участникам рынка. У нас вообще большое хозяйство. Есть свое производство мебели по индивидуальным проектам, изготовление дверей, складской комплекс. Три склада в Москве общей площадью около 11 тысяч квадратных метров. Мы вынуждены держать значительные складские запасы. В России у нас период планирования с глобальными поставщиками — полтора-два месяца. То есть мы заблаговременно должны сообщить заводу, который будет что-то для нас производить, информацию об объеме заказа. Для сравнения: в Италии сроки изготовления и поставки — десять дней. Если мы вынуждены забивать склады, то итальянцы могут все по неделям расписывать. У нашего партнера в Германии вообще нет начальника склада. И заказ они размещают так: пришел рабочий на склад, смотрит — что-то заканчивается. Берет карточку, заполняет, относит закупщику, и тот покупает. У них нет потребности в долгосрочных заказах. А у нас надо колоссальные ресурсы держать. Сейчас мы пытаемся все производство и склады сгруппировать в одном месте, завершаем строительство производственной площадки площадью 20 тысяч квадратных метров в Подмосковье.

— Ваша компания имеет весьма сложную организационную структуру: проектные группы, конструкторское бюро, продуктовые и производственные дивизионы, складской комплекс, служба качества. Чем это обусловлено? Сложностью продукта, логистическими особенностями?

— Да, правда, структура сложная. Может даже показаться, что все принципы управляемости нарушены. Более того, эта структура не статична, она постоянно меняется. Дело в том, что у нас многообразие продуктов. И мы в какой-то момент поняли, что не можем в одном потоке, в жесткой иерархической структуре это все производить. Это задача сверхпланирования получается, ведь надо каждый компонент просчитать, спрогнозировать! А их более шести тысяч наименований. Поэтому мы пошли по пути создания продуктовых групп. Мы их называем продуктовыми дивизионами, в которые замыкаем задачи НИОКР, разработки, производства и продвижения. Некоторые из них имеют сервисные группы, связанные с монтажом. Такая локализация позволила придать гибкость всей структуре в принятии решений, мотивированности. Нельзя не учитывать, что вокруг нас преимущественно небольшие компании, в основном семейного плана, которые могут быть расторопнее и гибче, чем крупные игроки, у которых есть планирование, нормативные сроки и прочие бюрократические нюансы. Это мешает чувствовать рынок. Поэтому мы стремились стать ближе к клиенту, быстро принимать решения, влияющие на сроки исполнения проекта. И добились этого за счет структурных измельчений и внедрения электронной системы контроля. Она позволяет отслеживать все этапы прохождения проекта. Главное для нас — это качество и надежность.

— Качество и надежность чем измеряются?

— У нас два параметра: соблюдение сроков и техническое соответствие продуктов заявленным ожиданиям клиентам. То есть качество исполнения и сервиса. У нас внедрена система отчетности компаний по выполнению обязательств, службы качества проводит регулярные мониторинги. Сроки очень важны, поскольку наши клиенты, как правило, арендаторы офисных центров, уже внесшие арендную плату. При этом нельзя сказать, что мы сильно отличаемся по цене от других. Наши цены, может быть, в среднем на какие-то продукты выше, но незначительно. Фактор надежности и качества вполне компенсируется пяти-семипроцентной разницей. Мы хотим, чтобы о нас говорили как о компании, которая предоставляет высококачественный продукт с гарантированным качеством и адекватной ценой, а также задает тон на рынке. Я, кстати, считаю ключевым принятое несколько лет назад решение о построении в первую очередь сервисной компании, располагающей собственным производством, а не наоборот. Мы не стали использовать шаблон: если ты производитель, то должен развивать сеть дистрибуции. На западных рынках офисных перегородок компании развивались по сценарию производителя, не создавали свои офисы продаж, сервисную сеть, работали через дилеров. Мы же перераспределили ресурсы в сторону сервиса и решили работать на конечного клиента. На то, впрочем, была и объективная причина: в России не был развит рынок сервисных услуг.

— Что сегодня представляет собой региональная сеть?

— У нас 17 офисов в регионах и странах ближнего зарубежья: в Белоруссии, Казахстане, на Украине и в Прибалтике. Часть из них — это сервисные компании, совместные предприятия, как правило, с лидерами местных рынков мебели или строительства. У нас везде контрольный пакет. Около 30–40 процентов продукции региональные компании получают из Москвы. Это уникальные комплектующие, которые они нигде не купят, разработанные и производимые нами или по нашим чертежам.

Раздвинуть границы

— Недавно вы приобрели итальянского производителя офисных перегородок. С какой целью вы решили продвигаться на западные рынки?

— Впервые мы задумались об экспансии на западные рынки еще два года назад. Мы их изучали, строили прогнозы, разрабатывали программу. Но тогда более актуальными были внутренние задачи, их нужно было решать. Только в конце прошлого года мы созрели, у нас появились возможности реализовать амбиции, о которых мы уже заявили. Нам стало интересно превратиться в компанию номер один на мировом рынке офисных перегородок. По обороту, по признанию. Мы поездили по разным странам, посмотрели, что у них. И поняли, что можем двигаться в сторону Европы, Китая и Америки. Сейчас кризис, но всем понятно, что он не может длиться вечно. Во-первых, нужно расширять свое присутствие на динамично развивающихся рынках. Так, в Англии хорошо продаются перегородки и офисная мебель даже сейчас, несмотря на кризис. В общем, для одних — кризис, для других — возможности. Конечно, интересно работать на растущем рынке, с активным спросом, превышающим предложение. Но, с другой стороны, именно сейчас многие западные компании находятся в сложной ситуации, поэтому открываются новые перспективы. Показателем ненасыщенности рынков является хотя бы качество продукта, которое можно наблюдать на некоторых международных выставках. Во-вторых, присутствие за рубежом позволяет создать производственно-логистическую базу, необходимую для выполнения заказов из Европы и с Ближнего Востока. К этому стоит добавить, что арендные ставки производственных помещений в Италии в пять раз ниже, чем в Москве. У нас ставка аренды производственных помещений — около 150 долларов за квадратный метр в год, а в Италии — от 22 до 40 евро. В-третьих, если стремиться быть современной компанией, то надо использовать современные технологии, современные варианты отделки, востребованные и обкатанные на Западе.

— А почему вы купили именно итальянскую компанию?

— Исторически перегородки — итальянский продукт. Не то что его придумали итальянцы, но если смотреть на выставки интерьера, то все ведущие проходят в Италии. Они в этом смысле законодатели мод. Для нас было бы правильнее позиционироваться на зарубежных рынках как международная компания, имеющая свое производство в Италии. Вообще, сначала мы рассматривали эту итальянскую фирму как подрядчика на определенные виды работ. Но потом решили, что лучше ею владеть. Сложно выйти на новый рынок и начать продавать товар. Надо знать специфику, чувствовать рынок, клиентов, понимать важность каждого этапа отгрузки, все бизнес-процессы. Просто перенести нашу структуру на итальянскую почву было невозможно. Да и не нужно этого делать. У нас в России так исторически сложилось, что налаженный производственный процесс предполагает присутствие на различных уровнях руководителей, следящих за качеством. В итоге это, с одной стороны, сильно раздувает штат, а с другой — практически снимает ответственность. На западных же предприятиях каждый человек создает какую-то ценность.

— Как устроен рынок офисных перегородок на Западе?

— У них перегородки продают мебельные компании и подрядчики. При этом все построено на аутсорсинге. Итальянская компания, которой мы теперь владеем, тоже на 80 процентов работает с мебельными предприятиями. Игроков на рынке очень много. Только в Италии около 60 компаний занимаются перегородками, они все небольшие. Нет жесткой сегментации. На рынке много недорогих продуктов, при этом существует дефицит в премиум-сегменте. Там большинство производителей мыслят категорией, чтобы было недорого. Все конструкторские изобретения и конструктивные изменения направлены на то, чтобы сделать дешевле. Нам на этом этапе сложно конкурировать с ними в цене. Наши перегородки на выставках воспринимаются как элитный продукт, что и предопределило наше место в премиальном сегменте.

— Выход на западные рынки позволяет привлекать финансирование?

— Еще до кризиса мы привлекли кредиты под проекты, закупили оборудование. Процентные ставки, конечно, были в разы ниже, чем в России.

Сказка не могла продолжаться вечно

— Как вы можете охарактеризовать динамику своего развития?

— В последние несколько лет мы ежегодно росли на 40–45 процентов. В 2007 году вышли на оборот более 100 миллионов долларов. В этом году сдавали ежемесячно в среднем порядка 200 объектов с бюджетом от 10 тысяч до 2 миллионов долларов. Сейчас в компании работает более тысячи человек. До сих пор темпы роста предприятия обгоняли темпы роста рынка.

— А какова рентабельность?

—Лет десять назад у нас была разница в четыре раза между закупкой и продажей. Это позволяло нам активно развиваться и инвестировать в производственные проекты. Сегодня, если говорить о самом ходовом продукте, маржа между прямыми затратами на производство продукта и ценой договора еще до кризиса не превышала 35 процентов. Это без накладных затрат — аренды и прочего.

— В связи с замедлением рынка и кризисными явлениями в экономике вы планируете как-то перестраиваться?

— У нас есть своя антикризисная программа, мы готовились к обострению конкуренции и понимали, что развитие рынка циклично. У нас есть ряд резервов, чтобы повысить свою рентабельность, сохранив ценовые показатели. Один из таких резервов — перевод всех мощностей на собственную промплощадку. Стройка, конечно, недешевое удовольствие, но это выгоднее, чем арендовать недвижимость.

— Какой вы видите компанию через пять лет? Или, может быть, дальше заглядываете?

— Нет, дальше не заглядываем, мы в этом смысле не японцы. Через пять лет мы будем работать в Китае, Европе, Америке, войдем в тройку ведущих игроков. Инвестиций в производство больше не планируем. Сейчас закончили сооружение фабрики, остальные средства будут направляться преимущественно на развитие инновационных продуктов и сервисной сети.

Источник: Журнал «Эксперт», №45 (634)